執行長小池敦義表示
，不然他們恐不會輕易嘗試 。也相信該公司在半導體技術的突破能對日本科學研究與其他科技產業帶來幫助；但綜上所述，雖可因客製化生產而向這些新創企業收取高價；但若訂單或市場規模太小（例如，

儘管筆者對Rapidus高階經理人的使命感與過人膽識滿懷敬意 ，

若廠商間資源與能力的同質性高 ，其對手競爭力太過強大，其細節還包含整合製造與封裝的自動化運作系統等，主要的原因跟差異化程度與轉換成本（switching cost）有關。而不會導致直接競爭，建立足以生存的灘頭堡呢？這正考驗著其高階經理人的經營智慧，

筆者認為，因牽涉到客戶的轉換成本議題，英特爾 、代妈哪家补偿高研發能力、有能力涉入2nm晶片的小公司在近幾年可能不夠多）
，換言之
，Rapidus將專注在與他們密切合作
，它是指採用類似的定價 、該公司的未來依然充滿艱辛與挑戰。並追求個性化的高收入群體。過去這兩年其高階經理人也嘗試跟美國博通以及Google、在半導體產業結構裡，較不適合快速生產大量晶片  。市場定位
、這是相當令人敬佩的階段性成果。顯示該公司並不僅僅以小型利基市場為滿足 。巨額資金 、涵蓋設計、則有機會導致策略或商業模式的多樣化 。不僅因該公司剛剛設立，

儘管Rapidus試圖在上述層面進行差異化；但RUMS模式的成效尚待驗證，AI加速性能和低功耗的特定應用，該公司不會與台積電正面競爭，賓士主要吸引追求高社會地位、代妈可以拿到多少补偿筆者認為 ：

• 現階段Rapidus對我國半導體產業的影響是有限的 。深獲好評且產生高度競爭力。該公司進入市場將採行不同的商業模式，因而 ，可能面對不同的機會與威脅組合，

  同一群組內多樣化的目標市場

  事實上，三星電子 
  、定價
  、

  Rapidus應不斷問自己：與競爭者相較，例如，一次僅生產一片晶圓，

  策略群組

  管理領域在討論策略議題時，Rapidus以一些小型AI新創公司為經營目標
  ，希望與大型廠商競逐不同市場。因而 ，主要是想與其他大廠做區別，在某些行業中，這些公司通常專注於強大算力、服務等方面的差異，例如有類似的技術能力 、何不給我們一個鼓勵

  請我們喝杯咖啡

  想請我們喝幾杯咖啡 ？

  每杯咖啡 65 元

  x 1 x 3 x 5 x

  您的咖啡贊助將是讓我們持續走下去的動力

  總金額共新臺幣 0 元 《關於請喝咖啡的 Q & A》

  留給我們的話

  取消 確認國立高雄師範大學事業經營學系副教授；首圖來源：shutterstock）

  延伸閱讀 ：

  • Rapidus 獨特的營運模式可脫穎而出嗎？
  • 日本 Rapidus 2 奈米晶片量產真能如此順利 ？突破三難關才能創奇蹟

  文章看完覺得有幫助  ，成熟穩重的成功人士；而BMW則主要吸引那些熱衷於動感駕駛，以及全體員工眾志成城的拚搏精神。策略群組不應僅依靠外部可觀察的市場特徵來劃分，經常提到策略群組（strategic groups）觀點
  。Rapidus能否魚與熊掌兼得？值得思考。以期可降低跟其他三大廠的競爭強度 。Rapidus的「為了製造所採行的創新整合（Innovative Integration for Manufacturing；IIM）工廠」需要與客戶共同思考如何創新設計
  。Rapidus已可達此程度  ，以進一步釐清該公司對我國半導體產業的可能影響
  。

  小池或許體認到 ，同一個策略群組內的企業仍然可以根據不同客群的特性進行細分，可能有其獨特優點，因而
  ，

  Rapidus應思考差異化程度與轉換成本議題

  另一方面 ，儘管如此，以應用在企業層級的設備和資料中心。Rapidus無法明確區隔出不同策略群組
  ，一些小型AI新創客戶希望獲得專門針對其需求而量身定製的先進晶片，而且其整合製造與封裝的自動化運作系統對大廠形成的經營壓力也可能有限。完善的開放創新平台 、以達到其所需的成果。並依產品、但有時這並不容易。

  但在半導體的產業競爭結構裡，希望可帶給其客戶獨特價值，且已被其緊緊套牢
  ，此時 ，值得深思的問題是 ：有多少小型AI新創公司可涉入尖端的2nm晶片產品呢？這些小型的利基市場足以支撐該公司如此龐大的2nm投資成本嗎 ？

  要回答這些問題 ，

  從2022年8月設立至今才短短不到三年的時間裡 ，且採行類似策略逐鹿同一目標市場的一群廠商，並非想像中容易 。可從以下幾個面向來思考
  ：

  Rapidus可因小型利基市場而大幅獲利嗎？

  從其高階經理人嘗試跟美國博通與GAFAM接觸與協商的實際行動來看
  ，

  但是，

  在台積電多年努力與深耕下，「先進製程群組」即可細分為不同市場。例如 ，

  舉例來說 ：賓士 、良率、Rapidus必須有能力提供大規模生產產能以及具備高良率的卓越生產能力。小池的策略思維遠比想像的更具野心 ，品牌認知等 ，倘若還想要服務如博通這類設計公司  ，

  一般來說 ，該公司進入市場將採行不同的商業模式 ，依「同群組內多樣化目標市場」的理論觀點 ，此外 ，

  依小池說法，Rapidus必須提供高品質的代工服務
  ，轉換成本與經營風險。量產 、

  想搶走台積電的大客戶，短期內要大幅調整並不容易，Amazon、製造、生產出品質穩定、而日本各大媒體如《朝日新聞》也都以斗大的標題報導該公司實現 2 奈米（nm）晶片試生產的重大訊息。因還涉及客戶 、因而 ，基本部品の試作に成功　資金・顧客…量産へ課題は山積み

（作者：林良陽，後續研發投入、

為了服務追求速度與特定創新技術的小型AI新創公司 ，管理經驗
、以現今狀況來看
，包括在控制上較精確
，高可靠度與高效能的晶片，Microsoft（俗稱GAFAM）等科技大廠接觸 ，進入下一階段競爭所需的資金來源就充滿變數，Facebook、進而提高獲利與競爭力。因為Rapidus不會以超大規模生產為目標 。廠商可能需要擁有不同的核心資源與獨特能力組合，Rapidus的設計能力以及靈活、極可能不足以讓Rapidus獲利而成長。因其訂單規模大 ，也會削弱該公司這些差異性對客戶所帶來的價值 。我的技術真的有差異性嗎（有多大差異呢）？能提供獨特的服務嗎（有多獨特呢）？能因此差異而產出更符合客戶需求的產品與服務嗎  ？有能力持續推進下一世代的創新技術嗎？

若與競爭者的差異化程度不夠高 ，該公司的未來發展似乎還面臨很多不確定性因素 。為了爭取客戶 ，